老板在创业初期大都是身兼数职，等公司可行性顺利之后，才开始创建的组织。在这一阶段，他有可能还是事必躬亲，因为他请来的人有可能还不是很有经验的高层经理人。

　　　　随着公司的大大发展，的组织发展壮大了，部门与分支机构减少了，老板有可能就无法顾及公司大大小小的事务了，这时候，他之后开始找寻较为有经验的高层经理人来老大他管理各事业单位甚至整个公司。这些经理人大都有很好的教育背景与业务素养，也都在外企或业内的大公司历练过。在这些经理人离任后的三到六个月间，双方大体都还能相安无事，但随着工作量的大大减轻和意见分歧的经常出现，又没经过及时的交流消弭，误会则慢慢积累， 后造成恋情，甚至对簿公堂。

　　　　对立的三大成因　　　　纵观大多数老板与职业经理人之间的对立，其原因不外有三：　　　　一是老板指出高薪找来的职业经理人的展现出约将近自己的预期，于是不会产生所聘用的职业经理人性价比不高的点子。对于公司的大小事务，没有人比起老板自己更加确切的了。事情究竟该怎么做，老板有自己的看法。

而经理人刚刚到公司时间旋即，再加过去的工作经验，因此也不会有自己的一套观点与作法。如果老板管得太细，双方看法不完全一致，而且又无法理性交流，误会就不免产生。如果老板不以结果论英雄，而是拒绝职业经理人一切都按自己的方式行事，认同不会指出自己花大价钱找来的经理人能力一般。

于是，双方合作气氛开始转变，甚至经常出现争吵，终致恋情。　　　　二是职业经理人总实在老板管得过于多，阻碍了自己长时间权力的行使，特别是在是那些来自外企的高层经理人更容易遇上这样的问题。职业经理人与老板的思维是决不有可能时时处处都完全一致的，这点老板必需明白。

对职业经理人而言，公司不是他的，腊很差大不了走人。可是对老板而言，公司就是他的全部，因此他缺少安全感，只要公司中的一件小事情没有在掌控之中，他就不安心。

他指出插手公司大小事务是理所当然的，不管它否在职业经理人的管理权限内。对早已习惯外商行事方法的职业经理人来说，往往不会对老板的这种管理风格深感呼吸困难，甚至不满。如果无法矫正过来，恐怕要恋情。

　　　　三是双方管理理念不完全一致。经过一段时间的累积，双方就不会经常出现理解的有所不同和争吵，如果没能及时交流， 后大多不会以恋情收场。少见的是双方价值观的有所不同和管理理念的差异，主要的是在管理作风、做生意道德与价值的辨别、已允诺事情的还清、员工管理、决策的一致性等问题上价值倾向的有所不同而产生的分歧。价值观更容易经常出现 无以让步的分歧，职业经理人必须在转入一家公司之前，作好充份的思想打算，多做到理解，展开准确的辨别。

据业内专业人士分析，由外企高层经理人必要转行到本土企业的转型成功率将近一半，一般在一年之内就要说道妳了。这个责任不出任何一方，不能说道彼此立场有所不同，管理的理念不一样。　　　　职业经理人在本土企业里来来去去是司空见惯的事，但有时也不会再次发生职业经理人油炸老板鱿鱼的情况，上市公司中还再次发生过职业经理人代替老板的情况，这被迫引人深思。

　　　　留人五大措施　　　　只不过，不管哪一项事业都不是靠老板一个人的能力与意志力铸就的，而是一群有能力且志同道合的团队联合打造出的。老板本身大都有“帝王”的霸气，过度的热情与“舍我其谁”的使命感往往令人深感压迫。如果不留意处置与事业伙伴或高层主管的关系，随时都会有高层主管挂冠而去、投靠敌手阵营，甚至自己过来进公司与你对着干的情况再次发生。

那老板究竟应当如何汇聚起一批忠心的人才呢?　　　　一、不熟高层经理人。　　　　由于高层经理人关系到公司胜败，搭配切勿慎重，文化的与众不同与否不应优先于能力之考量。其次，应当考虑到高层经理人与老板之间专业的互补性，更佳不要自由选择与老板专长相似的候选人。如果老板本身是技术背景名门，那么更佳去找业务背景或财务背景的职业经理人来配上，这对公司来说是更佳的人组。

在性格的配上上，如果老板强势，那更佳防止聘用某种程度强势性格的高层经理人，否则发生冲突只是时间的问题。　　　　二、发展成伙伴关系。　　　　老板与职业经理人应当发展出既是伙伴也是上下级的关系。

只不过，职业经理人告诉自己不管职位有多低，注定只不过是个辖下，可是由于他们大都工商管理场早已积累了相当多的经验，因此他们必须获得认同。如果老板需要礼贤下士，认同他们的专业与人格，职业经理人一定会加倍地感激，又怎会再次发生倒戈相向的情况呢?老板要自知这个道理，不但获得他们的才干，更加要获得他们的心，这才是显然。

　　　　三、不要凿别人的团队。　　　　意味著不要从外面凿来整个团队，因为怎么来就不会怎么去。从竞争对手那里凿来整个团队的作法，顺利几率不低，否则这些人既然是被利益更有来的，也不会被更高的利益更有回头。这种方式看起来可以获得短期的顺利，但从将来来看毕竟损害公司的作法。

确实对公司有贡献和能力强劲的员工，还是要靠公司自身的吸引力觅他们。　　　　四、关键职位要有人才储备。　　　　每个关键职位都要有“备胎”，无法只靠一个人。

职业经理人 在乎的是识才的伯乐与发展的平台，如果与老板共事不是很成功，当外面经常出现诱因时，经理人就不会产生游移不定的心态，离开了甚至憎恨也就有可能首演。因此，老板对公司关键的职位上，一定要创建起“备胎”制度;这样在组织上随时都需要应付脑溢血危机。这种“备胎”制度平时就要打算，可通过轮岗制度为每个关键职位培育接任人选，定期审视高层主管名单，提前做到打算。当然，这个事情做到一起一定要专业，不要掺入任何个人感情，以免引发职业经理人的不满。

　　　　五、讲求董事会机制。　　　　讲求董事会机制来调停老板与经营团队间的对立。

老板必需认识到，只要公司还有1%的股权不是你的，那你就还是一个职业经理人，你的老板是社会与员工。公司管理是现代化公司可持续经营的必要条件，应当让董事会扮演着大力的角色，对老板明确提出愿意的意见，同时作为老板与高层经理人之间交流的桥梁，消弭双方的对立。　　　　总之，老板想发展事业，就要汇聚一批忠心的职业经理人，要有许可职业经理人的雅量与承受权力独揽的胸怀。

而职业经理人则要有意味著的忠心与高尚的道德，与老板共创公司的巅峰。

本文来源：威斯尼斯wns888入口app-www.chongyuanjianzhu.com